打造客运枢纽新高地

5月7日，新的郑州站“满月”。重组一个月来，干部职工队伍稳定，各项工作有条不紊。在刚刚过去的五一假期运输中，该站坚持疫情防控和运输组织两手抓，发送旅客70多万人次，完成运输收入9000多万元，两项指标均创春节后新高。

此前的郑州站是中原百年老站，郑州东站则是河南省米字形高铁的枢纽。4月6日，中国铁路郑州局集团有限公司对其改革重组，两个直属站合二为一，被命名为“中国铁路郑州局集团有限公司郑州站”。

重组后的郑州站管辖郑州、郑州东2个特等站以及3个一等站、3个二等站、8个三等站和7个四等站，拥有干部职工2500多名。

郑州局集团公司成立党政主要领导挂帅的郑州站整合工作领导小组，下设业务、安全、保障、综合和纪律5个工作组，分别对两站业务划转、人员调配、资产移交、指标调整、生产办公用房调配以及档案资料交接等工作进行指导，并设定了1个月的过渡期。

过去，两个车站人员数量大致相同，机构设置基本相似。合并后，人怎么减？减下来的人员如何安置？

新组建的郑州站领导班子学文件、学政策，从中寻找“锦囊妙计”；搞调查、摸实情，在调查研究中探寻“制胜法宝”，制定了“有情、有位、有选”的人员分流原则。在站机关建设上，他们本着优中选优的前提，严格按照定编选拔调配人员，其间编制了《岗位说明书》《综合业绩评价考核办法》，发放了《岗位意向调查表》，开展了民主测评和自我评价，制定了“一岗一案”选人办法，并在劳人科、财务科、客运科等人数较多的部门开展竞争上岗。

人员分流过程中，他们既讲政策，又讲感情，侧重“高铁”“一线”两个领域，妥善分流安置两站机关87名需要调整的干部。10天时间里，他们不仅解决了机关人员分流问题，而且一次性解决了过去存在的干部超编、机关抽调车间人员住勤等问题。

重组给安全运输生产带来了严峻的考验，需要超前预想在安全管理、行车组织、旅客乘降等方面可能出现的新情况、新问题。为确保过渡期间的安全稳定，该站制订了站领导班子分工方案、安全稳定工作方案、分线包保检查方案、管理人员包保方案，全站各级干部放弃休假，按照责任分工抓好“四个方案”落实。他们突出接发列车、乘降组织、疫情防控等关键，运用双重预防机制，充分预想研判过渡期可能出现的各类问题，并有针对性地制定卡控措施。他们还广泛开展各层级宣讲动员，做好“一人一事”思想政治工作，稳定职工思想情绪；制作微视频《凡是过往 皆为序章》，树立职工荣誉感，营造良好的发展环境。

整合中，一批胸怀大局、舍己为公的干部职工成了改革中最可爱的人。

杨铁英是原郑州站信息技术科科长，曾获得郑州局集团公司先进生产工作者、优秀共产党员等荣誉。在此次合并中，他被调整到郑州站行包车间副主任岗位。在新的岗位，他兢兢业业工作，没有一句怨言。张巍是原郑州东站财务科副科长，身为“80后”的他思维敏捷、业务娴熟，多次被郑州局集团公司抽调参与更高层次的财务工作。面对调整后的岗位，他不讲条件，服从组织分配，第一时间到郑州东站客运车间报到，把新的岗位作为新的起点，迅速投入到客运一线工作中，起到了良好的示范效应。在这次整合中，原郑州站、郑州东站共有52名中层干部、121名管理人员走上了新的岗位，其中部分科室正职改为科室或车间副职，部分科室副职到车间或中间站工作，一大批机关人员被分流到了基层车间、中间站从事现场工作。面对改革需要、组织决定，他们识大体、顾大局，交上了一份圆满的答卷。

百年老站雄踞中原，高铁大站引领风骚。如今，资源融合，优势互补，“1+1＞2”的发展目标正在逐步实现。